渦中の友を助ける「返報性の原理」は、ドライな僕を成長させた──How’s Uzabase? 業界未経験からのリーダー就任編

伊藤 情（以下、伊藤）：
B2CからB2B、そして不動産からITへ……と、環境が大きく変わったので、全てが初めてのことだらけでした。Slackでのやりとりやリモートワークは初めてだったし、事業の全体像を捉えてキャッチアップするのも大変でした。ロープレ（ロールプレイング：実際の業務を想定し、顧客役のメンバーを相手にしたトークの練習）を卒業して実際の業務に入っていくまで2ヶ月かかってしまったときは、かなり焦っていましたよ。

あと、1番大変だったのはカルチャーの違いですね。特に「景色を合わせる」や「オープンコミュニケーション」を始めとする独自の文化には、結構戸惑ったかもしれません。

伊藤：
業務に関しては、とにかくオフラインのコミュニケーションを重ねることで慣れていきました。入社から2ヶ月間は週3回は出社するようにして、各メンバーにも週に1回は出社してもらうようにお願いしたんです。最初はSlackで何を質問すべきかも分からなかったので、出社しているメンバーに直接聞きながら慣れていきました。

ロープレに関してもメンバーにたくさん付き合ってもらったんですが、それ以外にも質問や壁打ちの時間をつくってもらいましたね。同じチームのメンバーだけでなく、カスタマーサクセス（以下、CS）の方にも話を聞いて、Slackで業務に役立つ本を紹介してもらったこともありました。

伊藤：
ロープレの件がいい例なんですけど、悩みの相談にしっかり耳を傾けて、アドバイスや方向性のすり合わせにものすごく時間を割くところですね。前職は良くも悪くも個人で環境を切り開いていく文化で、それも含めて楽しんでいた部分はありましたが、INITIALでは全く違ったので、最初は戸惑いました。

前半で「The 7 Valuesにあんまりピンと来なかった」とお話ししましたが、面接でいろんなメンバーと会うなかで、すごく大事にされている価値観だということがわかりました。ずいぶん自分と考えが違うけど、「たぶん入社すれば慣れていけるだろう」と考えていたんです。だけど、入社してからはその徹底ぶりにびっくりしましたね。コミュニケーションにものすごく時間をかけている会社だと感じました。

その姿勢は、たとえ役職者であっても変わらないんです。僕は理不尽だと感じることはハッキリ言う性格で、前職ではいろんな立場の方と一通りやり合ってきました（笑）。立場の違いから意見を取り合ってもらえないことも、時にはあったりして。

ユーザベースでも違和感があることは必ず問題提起をしているんですが、僕とどんなに立場が違う相手でもまずは話を聞いてくれるし、筋が通っていれば背中を押してくれるんです。役職者でもいちメンバーと同じ目線で話を聞いてくれるのは、単純に「すげえ」と思いますし、さらに思い切って仕事ができるようになったように思います。

慣れるまでにだいぶ時間はかかったけど、今ではとてもいい経験だったと思えるようになりました。

伊藤：
僕、ユーザベースに入社してから「性格が丸くなったね」って言われることが増えたんですよ。今までは自分も含め、仕事で困ったときに誰かに頼ることがカッコ悪いと思っていました。だから前職時代も、部下にあたる人に仕事がキツいと相談されても「じゃあ、自分で環境を変えたらいいんじゃない？」と言ってしまったり……。僕、基本的にはドライな人間なんです。

だけどこの会社のメンバーは、困った人に対してみんなが手を差し伸べてくれる。The 7 Valuesに「渦中の友を助ける」ってありますけど、自然に相手を助けるメンバーばかりなんです。もちろん僕も、たくさん助けてもらいました。だから「返報性の原理」じゃないですけど、僕もメンバーが困っているときは必ず助けることを心がけています。

具体的な変化として、メンバーのモチベーション管理を徹底するようになりました。前職では組織体制を構築することに必死で、僕たちがつくった環境について来られない人のフォローまで意識を向けられていなかったんです。だけど今は、自分が先輩たちから良くしてもらった分を新しく入ったメンバーに返そうと思っていて。メンバーに「今日も仕事が充実しているな」って常に思ってもらえるように、なるべくロープレや相談に時間を割くようになりました。

それを見た前職の同僚で、僕のリファーラルでINITIALに入ったメンバーが「ジョーさん（伊藤）、丸くなりましたよね」って言ってくれたんです。ドライな僕が、誰かからそんなふうに言われるとは思っていなかった。この会社に入って、すごくいい方向に変化できたと思います。

伊藤：
課せられた課題や数字への、強いコミット力ですね。生産性の向上を例に挙げると、知識が浅い人でもすぐにお客さまに電話できるようになるトークナレッジを考えて周囲に共有したり、メールの問い合わせから電話アポの予約を取り付けるフローを考えたり。自分がオーナーシップを持つと決めたものは、とにかく自分なりに100%でやりきってきました。

それに、常にINITIAL事業のKPI（Key Performance Indicator）を気にしてISとしての施策を考え続けていたことも、前職の経験を活かした動きだったと思います。MRR（Monthly Recurring Revenue：月次経常収益）やARR（Monthly Recurring Revenue：年間経常収益）の進捗に対してISができることを考え、1on1などで上長に伝え続けていました。今となっては、そうした姿勢が評価されてリーダーに推薦してもらえたんじゃないかと思っています。今後も業務へのコミットメントは強く持ち続けたいですね。

伊藤：
ISのリーダーとしては、まずはINITIALの年間目標ARR額の達成。それとメンバー全員のタイトルをアップさせて、最終的にはリーダーを任せられる人材を複数人育てていくことですね。

僕の理想は「リーダーがいらない組織のリーダー」。メンバーそれぞれが業務への強いコミットメントを持って自律自走できる組織を率いる存在です。そうしたメンバーを育成するために大切なのは、相手を信じる心だと思っています。

チームメンバーの業務を見ていると、「こうしたらアポイントが取れたのに」とか「もっと効率良くできるのに」とか、無意識に手を出してしまいそうになります。成長のために任せすぎると放任になってしまいますが、無駄な介入を始めたらメンバーのオーナーシップは育ちません。事業の全体最適を考えても、オーナーシップがない人が増えたら困るはずなんですよ。そこで、達成度合いのコミットメントラインを設定しながらも、メンバーを信じて見守っています。

個人としての目標は……僕にとって身近な誰かが人生を振り返った時、ターニングポイントに出てくる存在になることですかね。少なくとも僕がリファーラルしたメンバーは、転職をきっかけに残業時間がかなり減ったから、絶対僕に感謝しているはずなんですけど（笑）。そういうきっかけを、もっと周囲に与えていけるようになりたいですね。