なぜユーザベースはパーパスを取り下げたのか？ 創業ミッションへの回帰とVISION 2028の真意

小川：
まず、これまで掲げてきたパーパス「経済情報の力で、誰もがビジネスを楽しめる世界をつくる」は、2021年12月に策定されました。このパーパスについて、今振り返ってみて、どのような実感を持っていましたか？ 特に、経営の視点やコーポレートの立場から見て、どんな“ズレ”が生まれていたのでしょうか。

稲垣：
そうですね。創業から僕たちは、企業や個人の意思決定プロセスを支援したいという思いでやってきました。情報収集や分析という、本来多くの時間が割かれてしまう工程をインフラとして支えることで、もっと人にしかできない創造的な領域に時間を使えるようにする。それが祖業である「Speeda」の始まりでした。

その先にあるのは、1人ひとりの「挑戦」です。僕たちのサービスをきっかけに、誰かが新たな一歩を踏み出す。その挑戦は、苦しいけれど、生き生きとしている。それこそが「ビジネスの楽しさ」だと考え、「ビジネスを楽しめる世界をつくる」という言葉に落とし込みました。ただ、直近の経営においてこの言葉が本当に機能していたかというと、そうではなかったなと。

菅原：
経営環境が急変していく中で、稲垣さんがこの言葉を使わなくなっていったんですよね。稲垣さんだけでなく、経営陣も最近は外部の登壇などでパーパスにほとんど触れない。会社概要には書いてあるけど、すごく使いづらそうにしているな、これは機能してないな、と思い始めていました。

小川：
言葉に込めた本来の思いと、実際の使われ方にギャップがあったわけですね。

菅原：
はい。もうひとつは、「ビジネスを楽しむ」という言葉が、お客様や社会といった“外”ではなく、“内”にばかり向いて使っている社員が多いことが違和感でした。自分たちが楽しめる仕事をしよう、働き方を目指そう、みたいな。

その「楽しさ」が、稲垣さんが言うような「苦しいけど生き生きとしている挑戦」ではなくて、働きやすさや居心地の良さといった側面に偏って解釈されているのではないか？ お客様や社会に価値を提供したくてこの言葉をつくったはずなのに、と。

小川：
私は2021年入社なので、ちょうど入社した年にパーパスが策定されたのですが、同じようなことを感じ始めていました。時間が経つにつれ、少しずつパーパスは機能しなくなっていたし、私たちも充分に機能させられなかった。言葉に込めた意味を、みんなが正しく理解できていなかったように思います。

パーパスには英語版もあり、「ビジネスを楽しめる」というフレーズを“Play in Business”と表現していました。これは「仕事が苦しいときにも、どう楽しみを見出していくのか」という胆力や、メタ認知のような意味合いを込めていたはずが、純粋に「仕事を楽しもうよ」という表層的な部分だけが捉えられてしまった。間違ってはいないけど、正しくもない、という状態でした。

菅原：
これはちょっとセンセーショナルな言い方になりますけど、振り返ってみると、ユーザベースはこのパーパスに「本気になれていなかった」んだと思います。

小川：
パーパスは経営の意思決定の拠り所となる重要な言葉なので、おそらくパーパスを策定したときは経営陣もみんな本気だったのは間違いないはず。

でも策定当時に想定していた未来よりも、実際の世の中の変化があまりに早くドラスティックであり、マーケットと向き合っていく過程でパーパスに込めた意味が実態とフィットしなくなっていった、というのが実情じゃないかなと考えています。

ただ、菅原さんがいう「本気になれていなかった」と感じられるニュアンスもわかります。 たとえば、パーパス（社会的存在意義）を本気で体現しようとすれば、それは自ずとESGなどの非財務資本への貢献と密接に結びつきます。本来であれば、事業の成長と社会や環境への価値提供を高度に統合し、指標化してコミットし続けることが求められます。

現実として当時の私たちは、激変する環境の中で、まずは目の前の顧客への提供価値を磨き、事業基盤を圧倒的に強くすることにリソースを集中すべきフェーズにありました。より広く社会の問いに責任を持つ前に、まずは本業の強さを確立しなければならない。その優先順位のジレンマの中で、結果としてパーパスの実践を徹底しきれなかった側面は正直あるので、ここが菅原さんが「本気になれていなかった」と感じる部分かなと思います。

菅原：
はい。決してESGや社会的な価値を軽んじていたわけではありません。実際にマテリアリティ（重要課題）を特定し、取り組みが進んだものもあります。ただ当時の僕たちは、目の前の事業成長と社会課題の解決を同時に牽引し、それを結果として証明しきるほどの圧倒的な事業体力がまだ備わっていなかったのだと思います。掲げた理想の高さに対して、自分たちはまだまだ実力不足でした。

小川：
近年のAIの進化スピードは凄まじく、一気に競争環境の真っ只中に入り込んでしまった感覚があります。このダイナミックな環境変化に当時のパーパスでは耐えられなくなってきた、という側面はかなり大きいのではないでしょうか。

菅原：
そうですね。もちろん環境的な変化は大きいのですが、それ以上に組織規模として1,000名を超えて、経営のフェーズが大きく変わりつつありました。その中で経営の意思決定スピードや実行強度が下がっているのは明らかに課題でした。結果として、佐久間さん（佐久間 衡／当時のCo-CEO）のメンタルダウンも招いてしまいました。

佐久間さんが退任し、「さあ、これからどうする？」というタイミングで、稲垣さんと改めてパーパスに向き合い始めたんです。この1年で生まれ変わろう、と。そのためには、人事制度を考えるにしても何にしても、まず最上位の経営理念が確からしい言葉でないと、あるいは信じられる言葉でないと何も進まない。みんながトップの言葉を待っている状態でした。

その言葉が今のパーパスでいいんだっけ？ と考えれば考えるほど、違うのではないかと。あくまで僕の景色ではありますが、正直、トップである稲垣さん自身がその言葉を信じられなくなってきているように見えていましたから。

稲垣：
誤解のないように伝えておきたいんですが、当時のパーパスに込めた思いに嘘はありません。けれど、生成AIの台頭や戦争の影響など次々とハードな出来事が起き続け、急速に激変する環境下において「ビジネスを楽しむ」というメッセージでステークホルダーからの共感を生む自信を持てなくなっていきました。

僕たちの事業が未成熟な中で、時代に左右されない「社会的存在意義（パーパス）」を掲げる覚悟を決めることは正直難しいのかもしれない、と。僕たちはまだまだ小さなチャレンジャーなので。

小川：
稲垣さんと菅原さんのお話はすごく正直で、冷静な視点だと思いました。ここで「一度掲げたパーパスを取り下げていいのか？」という疑問を持つ人もいると思いますが、僕自身は、条件付きですが問題ないと思っています。むしろ多くの企業が「一度掲げた理念は取り下げてはいけない」という幻想にとらわれて、変化できなくなっているのではないかなと。

そもそも経営とは、すごくゆらぎのある長期的な営みです。景気が良い時もあれば、しんどい時もある。その原因が内部にある場合もあれば、社会の変化や技術革新など外的要因の場合もある。そうした社内外のダイナミックな変化に適応しながら生き延びていくためには、経営のモードを柔軟に変えていくしなやかな強さが求められます。

ユーザベースを取り巻く環境は、パーパスを策定した5年前とは全く違う。この難局を社員一丸となって乗り越えるためには、経営の舵を取るトップが心から信じられ、従業員を引っ張っていける言葉が必要です。経営理念はあくまで経営の舵取りをするための「手段」。実践の中で最も結果が出る理念であることが望ましく、仮にも機能しなくなってしまったパーパスに縛られて、経営の営みを硬直化させるべきではないと思っています。

ただし「条件付き」と言った理由として、頻繁に変えるのは悪手です。経営理念は経営の指針となる言葉ですから、経営の意思決定やステークホルダーとの約束と密接につながります。頻繁に変えてしまうと、経営のブレを感じさせますし、社内外のステークホルダーからのイメージも定着しません。理念を変えるということは相応の覚悟と信念が必要であり、私たちもその前提で改定の意思決定をしたと認識しています。

菅原：
今回のパーパス改訂は、稲垣さんが単独CEOになったタイミングでもあります。個人的には、経営トップが変われば経営理念を見直すのは自然な流れだと考えています。もっと言えば、企業経営において変えてはいけないものなんて何もないと思っています。起源や過去は大切ですが、それ以上に未来の方が大切なので。

稲垣：
変えてはいけないものはないけれど、「一貫性」は重要です。「僕たちはこれを成し遂げる会社である、これを大事にしている会社である」という根っこの部分を紡ぎ続けることが肝心です。それが突発的に変わったり、あまりにも耐久性がなかったりすると、みんなの不安にしかならない。

一貫性があることを前提に、AIのような大きな変化に対応していくことは、むしろやらなければいけないことだと考えています。

菅原：
その一貫性を担保する装置として、僕はブランド責任者として、経営トップである稲垣さんという「最もリスクを背負っている人」に懸けることを決めていました。

単独代表になってすぐに世の中のAIシフトが一気に加速して、心身ともに結構ハードな局面だったはずなんですけど、稲垣さんってびっくりするぐらいタフなんですよ。その姿を見て、この人の情熱は途絶えないし、リングに立ち続けるだろうなって。だから、今回パーパスを変えることを意思決定した際、「稲垣さんが心の底から信じられる言葉を見つけよう」という思いを強く持ちました。

稲垣：
「本当にパーパスで良いのか？」という議論もかなり真剣にしました。パーパスは社会的存在意義と訳されますが、先ほど話した通り僕らはまだチャレンジャーであり、変化の激しい市場の真っ只中で、自らの事業成長と向き合い続けるだけで精一杯なのが正直なところです。

社会との共生を蔑ろにするつもりは全くないものの、今はひたすら顧客に向き合い、激動する市場で勝ち切る必要がある。そのためには、まずは強い組織と事業基盤を構築するのが最優先事項だと考えています。

小川：
つまり今の私たちのフェーズで最も求心力を持つのは、「パーパス」より「ミッション」なのではないか、ということですね。その考え方には僕もしっくりきています。

小川：
では、新しい「ミッション」はどのようなプロセスで決まっていったのか。何を大切にし、何を拠り所にしたのかについて対話を進めさせてください。

菅原：
繰り返しになりますが、大切なのは「稲垣さんが心の底から信じられる言葉」。言い換えると、日常の業務で「本気で使える言葉は何か？」、それを探索するための対話プロセスでしたね。

たとえば、去年から始まった社内報の「稲垣通信」は毎週稲垣さんが原稿を執筆し、僕が編集しているんですが、そのやりとりはまるで文通みたいで（笑）。稲垣さんが社員に何かを伝えたくて一生懸命書いているからこそ、そこに本気の言葉が出てくるんです。

他にも、稲垣さんが重要な交渉相手と会話するときなど、本気で誰かを口説こうとするときに自然に使いがちなワードがあります。そういう言葉を1つひとつ拾い集めて、「稲垣さんの本気の言葉って、これなんじゃないですか？」と対話を重ねていきました。

稲垣：
振り返ってみると、重要な交渉の場や、大事な相手に何かを伝えようとする時、自然と口をついて出てくる言葉がありました。菅原さんとのやりとりの中で、「稲垣さんが本気で誰かを動かそうとする時、いつもこの言葉を使ってますよ」と気づかせてもらって。自分では意識していなかったけれど、言われてみれば確かにそうだな、と。

小川：
まさに過去の反省から、トップが本当に信じられるか、使えるか、という点をすごく丁寧に確認しながら進めていったんですよね。

ここからは、パーパスを見直していったプロセスについて振り返りたいと思います。

まず稲垣さんへのディープインタビューを踏まえて、「パーパス改定プロジェクト」を発足し、全社員から立候補制で部門を超えた約30名のワーキンググループを組成しました。

プロジェクトチームでは、現在のパーパスに対する強みや課題感、プロジェクトメンバー個々の価値観などを徹底的に掘り下げました。また今回は海外メンバーの意見も深く取り入れ、グローバルの観点を強く意識して、日英で言葉や表現を使い分けることを意思決定したのも重要なポイントです。こうしてボトムアップで集まった言葉のエッセンスと稲垣さんから掬い上げた真理を重ね合わせ、言葉づくりに進んでいきました。

また策定の途中段階で、全社員が集まるタウンホールミーティングで経過報告を行い、リアルタイムで意見や感想をもらうという、大規模な壁打ちのプロセスも取り入れました。

菅原：
そして最後の決め手になったのが、2025年11月末に熱海で開いた上席執行役員の合宿でした。この合宿に新しい経営理念の案を持ち込んで、上席執行役員と合意しようと考えていたんです。実はそのとき僕らが持ち込んだ案は、最終的に決まったものとは違うものでした。

でも議論する中で、役員メンバーの表情や熱量を見て、この案は違うなと。当初案が「違う」と思った背景として、この合宿の中で印象的な発言が2つありました。

ひとつは、「ミッションとは、漢字で書くと”使命”。つまり何のために命を使うのか、という視点で考えるべきでは？」という発言です。つまり、社員みんなの命を使うほどのことなのか？ という問いかけです。そのとき持ち込んだ案は「支える」で締めくくられており、僕は、そのために社員みんなの命を使いたくないと思ってしまいました。

稲垣：
そしてもうひとつ決め手となったのが、かつて掲げていた創業時のミッション「経済情報で、世界を変える」が議論の中で話題に上がった際に、そのミッションに対して「絶対にこれだ！」と主張する発言でした。その発言には、「この会社はこのミッションで動かすべきなんだ」という強い意思を感じました。パーパスを掲げる際にこのミッションは取り下げていたのですが、正直に言うと、僕自身この言葉を前にすると迷いがなくなる感覚がありました。

菅原：
実は創業時のミッションを改めて掲げるという選択肢は、このプロジェクトを開始した頃から腹案としてありました。ただ、会社が次のステージに進んでいることを念頭に置くと、稲垣さんの単独CEO体制の象徴となる言葉にした方が効果的なのではないか？ という思いもあり、あえて新しい言葉を探索し、全社員と対話するプロセスを選択しました。

でも、先述した合宿の中で言われた「ミッション＝使命」という発言──私たちが命を使うなら「経済情報で、世界を変える」ぐらい大きなことを言わなきゃダメだな、と改めて腹落ちしました。これまでも大事なシーンで、稲垣さんが「世界を変える」という表現を自然に使用しているのを何度も確認していましたし。

小川：
以前の「ミッション」の焼き直しだと思われるかもしれないけれど、議論の中で何度も立ち返ったのが、この創業時の言葉だったんですね。「経済情報で、世界を変える」を超えられない。それほどみんなが信じられる言葉がすでにあるなら、今このフェーズで、その言葉をもう一度生かしていくという意思決定もあっていいんじゃないか、と。

稲垣：
「以前の言葉の焼き直し」とは、僕自身は思っていなくて。あの言葉がずっとそこにあって、ようやく自分たちがそこに追いついた、という感覚に近いです。創業時のミッションを改めて掲げる時がきた、と。

小川：
理念は必ずしも新しくなくても良い。その言葉が信じられること、その言葉で前進できることが最も大切ということですね。

小川：
新しいミッションの補助線として、今回新しくビジョンも策定しました。ビジョンには3ヵ年の期限を設けて「VISION 2028」とし、「アジアNo.1の経済情報インフラになる」という言葉を掲げましたね。これはどういう思いをもって策定したんですか？

稲垣：
まず今回の「ミッション」は、耐久性の高い不変的な言葉として意思を持って掲げました。

その一方で、僕たちはこのAI戦国時代をなんとしても乗り切り、勝ち切らなければならない。であれば、ミッションよりも短期的な「ありたい姿」ではなく、もっと強度の高い「あるべき姿」を明確に提示する必要があると考えました。

そこで、経済情報で世界を変えるための第一歩として、まずはアジアNo.1を目指すという具体的なマイルストーンを設定し、「ビジョン」という形式で補助線を引いた形です。

そして2028年までに実現するという明確な期限を設定し、正式名称を「VISION 2028」としました。つまり2028年以降ビジョンは定期的に更新していきながら、ミッションの達成に近づけていくというイメージです。

小川：
「VISION 2028」を策定したことで、経営の意思決定に変化はありますか？

稲垣：
ビジョンをつくったことで、事業の取捨選択が一気に加速しました。SpeedaやNewsPicksの領域では絶対に負けられない。その2つの領域は投資対効果という話を超えるんです。でも今回「アジアで勝ちに行く」と決めた以上、優先順位が明確になります。新たに優先される事業もあれば、一方で劣後せざるを得ない事業も出てくる。その決断の拠り所になったのは、間違いなくこの「VISION 2028」です。

菅原：
「VISION 2028」はすごく実践的だと考えています。理念を掲げるだけでなく、それを経営の「戦略」として明確に定義している。だからこそ、M&Aにしても撤退にしてもすでに行動に移せている。今回つくった言葉が間違っていなかったんだと実感しています。

今年に入ってから実行している3社（Sealed Network、Alternatives.pe、 ログミー）のM&Aも、「VISION 2028」があったからこそ、強度の高い意思決定ができたのではないでしょうか。この言葉は間違いなく、ミッションと共に今後ユーザベースが行うあらゆる重要な意思決定に関わってくるものになります。

稲垣：
以前パーパスを策定した際にも、周囲からコングロマリット・ディスカウントと言われるくらい事業が増えていて、「なぜユーザベースの中にこれらの事業・グループ会社があるのか」が伝わりにくくなっていました。その時の問題を起こさない、という反省と再発防止の意識は強いです。

新しく入ってくるメンバーも含め、僕たちが何を目指しているのか、一枚岩で同じ目線を持てるようにする。そして、それをステークホルダーにも同じように伝えられる。そのための、シンプルで力強い共通言語ができたと思っています。

これは、何かを根本的に変えるというより、僕たちが本来持っていた思いを、どうすればもっと強く、正しく伝えられるかを工夫した結果だと捉えています。ハードシングスを共に乗り越える仲間と共有したいミッションは何か？ そのミッションを成し遂げるために、戦略的に投資してたどり着きたいビジョンは何か？ ──この問いに対して考え抜いて紡ぎ出した言葉が、「経済情報で、世界を変える」というミッションと、「（2028年までに）アジアNo.1の経済情報インフラになる」というビジョンなんです。

小川：
最後に、この新しいミッション・ビジョンをどう実践していくのか、経営者としての責任と覚悟、そして従業員への期待を教えてください。

稲垣：
経営陣で話していることが、組織の中で薄まらずに伝わっていくこと。そのために、この共通の言葉の力は大きいと思っています。創業のストーリーも含めて、僕たちが共有しているコンテキストを、この力強い言葉に乗せて、みんなで同じ思いを共有できるようにしていく。それがやりたかったことです。

責任と覚悟については言語化が難しいけれど、かなり耐久性の高い言葉を選んだつもりです。ビジョンは、グローバルなメンバーも含めて最も分かりやすい言葉にこだわりました。

ミッションの方がキャッチーですが、むしろ挑戦的なのは「VISION 2028」の方です。世界で誰もできていないことを、超具体的にやろうとしているわけですから。その挑戦に向けて、みんなで一丸となって進んでいきたいですね。