ビジョンを描けるリーダーにはなれなかった。でも会社を信じて自分のリーダースタイルを貫く──NewsPicks Topics Teamリーダー 染原睦美

入社したのが2020年9月で、リーダーを打診されたのが翌年1〜2月頃だったので、とにかく驚きました。ようやく会社のリズムや仕事に慣れてきて、メンバーとして少し貢献できるフェーズになったばかり。まだ何の成果も残していない状態だったんですよね。
 
しかも前職は比較的古い体質の会社だったので、30代でリーダーポジションに就く人は稀で、当然私自身も、ピープルマネジメントの経験はありませんでした。そのうえ、ようやく仕事に慣れた頃に、慣れないポジションを任されたことへの不安が重なりました。
 
ちなみに当時のリーダー、つまり上長だった方が、私がリーダーになるのと同時にいちチームメンバーになって、その人のピープルマネジメントをすることになったんです。それもあって、戸惑いの多いメンバーチェンジだった。でもそのもともと自分の上長だった方が「私はそめちゃんを肩車するつもりだから、ぜひリーダーになってみてほしい」と言ってくれて、「やってみよう」と受け止められました。

ユーザベースで学んだのは、ポジションはあくまで「役割」に過ぎないということですね。“偉くなる”とかそういうことではなくて、メンバーとは違う「役割」が求められる局面がある。

たとえば、リーダーという役割に求められることのひとつは「決めること」です。意見が分かれたとき、最後はある程度自分で決めて進めていかなくてはいけない。それらのリーダーの役割のうち、自分が何がどれくらい得意で何がそうではないのか。リーダーになることではじめて学ばせてもらいました。
 
そのなかで、メンバーからよく言われたフィードバックが「もっとビジョンを描いてほしい」というものでした。
 
みんなに求められるリーダー像は、私自身が憧れていたリーダー像でもあった。でも、なかなかそうはなれなかった。私にとって「ビジョンを描く」は得意なことではなかったんですね。落ち込んだり、メンバーの期待に応えられないことを気にしたりしてしまうこともしょっちゅうでした。

ただ、40歳を過ぎていろいろな経験を積むと、「なれないものはなれない」と割り切れる部分もあって。「ビジョンを描く」ことは苦手かもしれない。でも、みんなにポジティブな状態で働いてもらうことは得意なことだと思えた。だんだん、メンバーのために自分は何ができるかに集中するほうが大事だと思うようになりました。幸い、自分ができないことをサポートしてくれるチームメンバーやプロダクトマネージャー、Divisionリーダーなど、仲間には本当に恵まれているんです。
 
結局、憧れていたビジョンを描けるリーダーにはなれなかったし、正直なところ、それによってメンバーの信頼を得られなかった部分もあると思います。期待されるリーダー像としてチームを率いていけなかったことについては、申し訳なさもあります。
 
でも、自分自身のリーダーシップスタイルを貫いて、やれるだけのことをやってダメだったら、そのときは会社がリーダーという役割を外してくれるだろうという思いもありました。それこそ、リーダーというものが「ポジション」や「ステータス」ではなく、「役割」にすぎないと教えてくれたのは、ユーザベースであり、私に「肩車するよ」と言ってくれたメンバーでしたから。

もし、「みんなに期待されるリーダー像」にこだわりすぎたら、苦しかったと思います。でも、自分のスタイルを貫いてダメだったら、堂々と次の人に渡せる。

できないことをやろうと無理をし続けるより、できることをできるだけやって、「会社がきちんと見て判断してくれる」と思ったほうが、自分にもチームにも結果的に幸せだろうと。そういう意味では会社や自分の上長のことをすごく信頼しています。

理想のリーダー像の話でいうと、2022年の年末にニュージーランドのアーダーン元首相のドキュメンタリーを見て相当インスパイアされたんです。彼女は「リーダーはいつでも先頭に立たなくていい」と言い切っているんですよね。合わせて

と語っていたんですよ。ああ、「ビジョンを描く」は必ずリーダーが持っていなくてはいけない素質ではないのかもしれないと。

私は先頭に立つタイプのリーダーではありません。自分が楽しそうに踊ることで、周りの人が踊りやすい気分や、雰囲気をつくる。アーダーン元首相が言うように、共感力と思いやりでチームを盛り上げていきたい。その中で、「この人がリーダーになればもっと素晴らしいチームになるだろう」という人がいたら、かつての上長のように、私もバトンタッチする。

みんなの個性や特徴に誰よりも早く気づいて、「私があなたのことをどれだけ素晴らしいと思っているか」ということを余すことなく伝えて、みんなを盛り上げていく。私のリーダーシップスタイルはこれだと思っています。

そう吹っ切れた時、メンバーの前で、年始の合宿でこう伝えたんです。

伝えられたときの爽快感も今でも覚えていて、すごくすっきりしました。

いい意味で「会社」に頭を持っていかれすぎないようにしています。
 
自分にとっての幸せと会社にとっての幸せは、同じになることもあるし、そうならないこともある。

だからといって、自分の幸せと会社の幸せの方向が揃わなかったらすぐに離れるのではなく、いまここで踏ん張る理由があるなら、踏ん張る。逆に自分と会社の幸せが同じであっても、いまは離れて自分にとって荒波に思える環境に飛び込むのもありだと思います。そこに行ってみたいと、自分の心で感じられるのなら。

だからこそ、自分はどんなことに心が動くのか、どういう瞬間に幸せを感じるのか、何をしていると楽しいか、ワクワクするか、常にセンサーを張っていたいと思いますね。
 
人生のドライバーは、なるべく自分で握りたい。

そもそも人生において、「ワーク」と「ライフ」を分けて考えていないかもしれませんね。人生、というライフには、ワークも含まれるじゃないですか。説明が難しいのですが、いま自分が見て、手を動かして、頭を使っていることが、楽しいか、幸せか、ワクワクしているか、を考えて、すべての時間に対してそう思えることが理想だと思っています。時間的に24時間仕事のことを考えていたとしても、それが幸せでワクワクしているなら別にいい。ワクワクするかどうかが大事で、ワークかライフかじゃないのかなと。 
 
もちろん、市場経済の中で生きている以上、ワクワクだけを追いかけ続けることはできないのかもしれない。会社として成長を求められる場面もあるし、個人としても、お金があってこそ経験できる幸せもあろうかと思います。

一方で、必ずしもみんながそれに乗っかる必要もないですよね。市場経済のルールを理解した上で、冷静に、自分が「どれくらい」そのルールの中で、もしくは、ルールの外で、自分らしく幸せに生きられるか、を考えていきたいなと思っています。

いつも以上にオープンコミュニケーションを意識しました。
 
うまくいかないなと思ったときに、たとえばレポートラインの人だけと話すのではなくて、他の信頼できる人、ナナメの関係の人とも話してみる。多角的に視点を集めて、いろいろな人の力を借りて解決することが大事だと思っています。
 
それと、これは「うまくいかなかったこと」から学んだんですが、問題が起きたとき、「自分と相手」がうまくいかないのではなく、今の相手の「状態」と今の自分の「状態」が噛み合っていないのだと考えるようになりました。
 
たとえば社内における役割も状態のひとつだし、家庭の状況やライフステージ、仕事がうまくいっているかどうかといったあらゆる環境要因を含めて、「今ここにいる私」と「いまそこにいるあなた」がたまたまうまくいかないだけ。仮にどちらかの何かの状態が変わればまたうまくいくかもしれない。あるいは、「うまくいかない状態」をひらいて、私ではない誰かに助けを求めて入ってもらえばうまくいくかもしれない。それだけのことなんだと今は思えています。
 
私自身は、誰とでも何とかして良好な状態を築きたいと思うタイプなんですが、それだけじゃ通用しないこともある。そういうときは、「お互い環境が、今じゃなかったね、ごめんね」と一旦距離を置くのもマネジメントのひとつの方法だと感じられたのは、大きな学びでした。

次世代を担うチームメンバーたちが私を通して会社を見たときに、落胆するようなことをなるべくしたくないなと思っています。
 
昔、ある雑談の席で、皆のロールモデルになるような素晴らしい女性が、「私このポジションに上がったのに全然給与が上がっていないのよ！」と言っていて。私はすぐに「それ上長に言った方がいいですよ！」と伝えたんですが、冗談交じりに「私、育ちがいいから」と笑うんです。
 
そのとき、ここまで素晴らしい成果を挙げている人でも、上昇志向と思われることや野心家に見られることを気にしてしまうのかなと思ったんですね。
 
それを目の当たりにして、次世代を担うメンバーたちには自分をちゃんとプロモートしてほしいと思ったんです。「私はこれだけ成果を挙げてるんだから、ちゃんと給与を上げてくれ」と遠慮なく言えるスタンスであってほしい。
 
正直、それまでは自分自身の中には、昇格したいとかそういう気持ちはなかったのですが、次世代のメンバーに「あってほしい」と願うなら、私自身がそういう姿を見せなくてはいけないと思いました。私の一挙手一投足が誰かの追い風にも向かい風にもなるかもしれないと思うと、自分のためにと思うよりもパワーが出てきます。

「言いづらいけど言わなくてはいけないこと」や「難しいけどやらなくてはいけない局面」で、いつでも踏ん張れる自分でいたいと思うようになったのは、メンバーがいたからだったと思います。自分のこと以上に、他人のことを想像することで、駆動していくタイプなのかもしれないですね。

まず、1on1をすること自体を強制しないことです。
 
大事なのは、メンバーが1on1をやりたいなと思ったタイミングで1on1できる状態をつくっておくことだと思っているんです。必要なときに声をかけやすい環境づくりの方に重きを置いていますね。
 
というのも、私自身、自分のマネージャーと定期的に1on1をしても、話すことがないことが少なくないんです（笑）。なので、1on1は基本的にはメンバーに任せていて、定期的に入れるメンバーもいますし、不定期に自分のタイミングで入れてくれるメンバーもいます。

ただ、見ていて気になることがあれば、逆に私から1on1で話を聞くこともあります。ユーザベースに入社して間もない頃、会議の直後に坂本さん（坂本 大典／元NewsPicks CEO）から「ちょっと今電話で話せる？」と言われて、話したら「さっきの会議でいまいち納得いってなさそうな顔をしていたけど、大丈夫だった？」と1on1を入れてくれたんですよね。それが素晴らしいなと思って、そういう1on1のやり方は真似しています。
 
ただこのやり方はあくまで私のチームでのやり方で、私のチームにジュニアメンバーがいないことや、チーム全体が4〜5人という家族のような小さなチームであることも大きいと思っています。なので、1on1で話すよりもみんなで話す機会の方を大切にしていますね。
 
たとえば、1ヶ月を振り返るときに最初の30分は、仕事以外も含めて嬉しかったこと、悲しかったことを共有する。リーダーと任意のメンバー間のみに留めるべき情報って意外に少ない。であれば、なるべく全体で話せる機会や、「話してもいい」と思えるための心理的安全性をどのようにつくっていけるかを考えるのが大切だと思うんですよね。

そもそもあまり対立はしませんね。私自身、よく言えば柔軟、悪く言うと強いビジョンや意見を持っているわけではないので。相手に確固たる意思や意見があり、私自身がマクロ、ミクロの視点で見て納得できれば、ある程度任せるようにしています。
 
そうするのは、自分自身に自信がないことも影響しているかもしれません。自分のセールスポイントとか、「ここだけは誰にも負けない！」といった部分が自分でよくわかっていない。一方、誰かのいいところや好きなところを見つけるのは得意なので、そうした人たちから出てくる個性溢れる意見はなるべく尊重したいと思うんです。

だからこそ、その誰かの「良さ」を阻害されるようなことがあったときに、アツくなってしまうことはあるかもしれません。たとえば、メンバーの誰かが傷つくような言い方を誰かがしていたり、メンバーがこれまでやってきたことの背景をすっ飛ばして物事が決められそうになったりするケースですね。

私にとってDEIBは、生きることそのものだと思っています。人それぞれが持つ人権だということですね。
 
ユーザベースのDEIBについては、あらゆるところでDEIBという言葉を聞くことそのものが素晴らしいと思っています。 

この市場経済のルールの中で勝つには、誤解を恐れずに言えば、特にDEIBを意識せず効率性を最大化することに集中したほうが、成果につながりやすいかもしれない。でも、「効率性の最大化」というルールに乗れない人を、向こう側に排除する権利が私たちにあるんだろうか。会社は社会の「公器」である以上、障がい者の方たちの人権を無視できないと思います。
 
経済合理性とは相容れないようなところでこそ、人権をいかに守っていくか。ものすごい難しいことなのは百も承知ですが、案外「経済合理性」や「人権」といった大きな言葉ではなく、共感や思いやりとか、もっと身近な景色に転がっているものに目を向けることでスルッと解決できるような気もしています。

DEIBに取り組むことは「メリット」ではなく、「人権」の問題だと考えています。誰もが幸せに生きる権利がある。ただ、この市場経済の舞台に彼らを引っ張り上げる前提で彼らの幸せを担保するのは難しいケースもあるだろうし、そうではないやり方もあるんじゃないかと感じています。
 
つまり、障がい者採用で会社に入ったからといって、障がい者の方たちが必ず幸せになれるとは思っていない。健常者も同じですが、幸せになれる人もいれば、幸せになれない人もいます。
 
みんなそれぞれ幸せを得たいと思う権利がある中で、たまたまこの市場経済の中では、健常者のほうが権利行使のオプションをたくさん持っていることが多いだけ。障がい者の方たちが持っているオプションがあまりに少ない事実に、どう向き合うかを考えなければいけないと思っています。
 
ユーザベースはDiversbility採用をしていて、障がいはひとつの個性であり、異能であると考えています。私のチームでも1名、視覚にハンディキャップを抱えたメンバーを採用していますが、彼に配慮したほうがいいことは何か、それを理解したうえで、彼自身が幸せに働けているか、を考えることは、障がいがあってもなくても変わらないと思います。

たとえば、私が配慮してもらいたいのは「夜遅くまで起きていられないこと」です（笑）。私たちの「常識」や「これはできて当然だよね」という物差しの方が偏っているだけなのであって、みなが等しく配慮を必要とするんですよね。だから相手が誰であれ、その人のことをきちんと見て、配慮すべきことは配慮して、選択肢を持てている状態をつくることが大切なのだと思っています。

2023年6月〜7月で会社を休職して行ってきた1ヶ月間の社会福祉士の実習で得られた経験そのものです。
 
私はもともと人の「生き方」に興味があって、あらためて40歳になる手前で「自分はなぜこんなに人の生き方や幸せに興味があるんだろう」と考えました。そんなとき、マイノリティである人の幸せをアカデミックに追求できないかと思って、社会福祉士の勉強をすることにしたんです。

社会福祉士の国家資格を取得するためには実習が必要だったので、1ヶ月間休職をして実習に行ってきました。実習に行く前と行った後では、ぼんやりしていた輪郭がクリアになって、私たちに必要なことをより明確に言語化できるようになりました。
 
たとえば自閉症で叫びだしてしまうような人には、叫びたい理由がある。私たちは叫びたくても叫ばないよう教育されているし、その感情をコントロールもできるからそうならないだけなんです。私だって、腹が立つときは腹が立つし、大声で歌いたいときもあるけど、その気持ちを表現しないときもある。迷わず表現する彼らとは、「生き方」が違うだけなんです。その表現方法を「うるさいな」「こわいな」と思うか、「あ、この場面で、歌うのね！」と笑って受け止めるか、こちらの“常識”次第だし、受け止め方次第ですよね。
 
いわゆる、障がいが社会にあるのか、その人にあるのか。そうした社会障がいの問題のひとつを目の前の生身の人間から学ばせてもらいました。