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一生「100%」で働きたいわけじゃない。ライフステージに合わせて仕事の割合を変えられる世の中に ── FORCAS Employee Success Division 足立 真理子

一生「100%」で働きたいわけじゃない。ライフステージに合わせて仕事の割合を変えられる世の中に ── FORCAS Employee Success Division 足立 真理子

ユーザベースの多様なリーダーに光を当てる企画、「Diversity Empowermentシリーズ」、第15弾は、FORCAS Employee Success Teamの足立真理子です。自分だけじゃなく周りのみんなも楽しく生きてもらえたら嬉しいという足立は、ユーザベースに入社してワークライフバランスが大きく変わったと言います。足立が仕事や人生において大切にしていること、D&Iに取り組む意味とは何なのか? そして、「3人リーダー体制」で良かったこと、育休明けのメンバーと話して感じたことなど、オープンに話を聞きました。

足立 真理子

足立 真理子MARIKO ADACHIFORCAS Employee Success Division Leader

新卒で証券会社、前職は株式会社リクルートキャリア(現・株式会社リクルート)にて求人メディアの営業企画として新規獲得戦略...

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目次

1. はじめてリーダーを打診されたとき、どう思った?

2021年7月にカスタマーサクセス(以下「CS」)チームでチームリーダーになったんですが、最初田口さん(田口 槙吾/FORCAS事業CEO)から打診されたときは、「私じゃないほうがいいと思いますよ」って答えちゃいました。私が当時思っていた、CSのリーダーに強く求められるスキルとは、ユーザーの経営層やキーパーソンを巻き込み、グリップしていく力だと思っていて、そのためには力強くクロージングしていくようなパワフルな営業力が必要でした。でも私自身にはその力がないので、同じチームだった杉﨑さん(杉﨑雄志/FORCAS Customer Success Team)を推したんです。

で、田口さんが杉﨑さんに話しにいったところ、杉﨑さんも「もうひとり、いい人がいる」と。結果、みんなが「このスキルを持っている人はこの人だ」と指名し合うほど強みが異なることがわかって、それぞれが強みを活かしたチームをつくっていけばいいんじゃないかと。それで、杉﨑さん、佐藤さん(佐藤 賢吾/FORCAS Customer Success Team)、私とチームリーダーが3人同時に誕生しました。他の人を推薦したら自分もリーダーになっていたっていう感じですね(笑)。

2. ユーザベースで実際にリーダーをやってみてどう?

当時のCSは、新人育成メインとかアップセルメインとかでチームが分かれていなくて、ただ人数を3分割しただけでした。でもやっていくうちに、同じリーダーシップでもそれぞれのリーダーに得意領域があることがはっきりしてきて。杉﨑さんはやっぱりユーザーの経営層を巻き込んだ活用提案が強かったし、私は育成に割と自信がありましたし。

3人リーダー体制になってしばらくした頃、杉﨑さんが、「俺、人の面倒を見るの、強みじゃないわ」と言い出したんです。実際、当時の杉﨑さんはCSとしての顧客対応業務に並行して、チームメンバーの育成業務も担っており、杉﨑さんの強みがより発揮される「お客様との時間」が減っていてキラキラしてないなと感じていたんです。そこで、それ以降新たに入社してくるメンバーは、私のチームで引き受けることにしました。

そうこうするうちにCS全体の数字も上がっていったので、やっぱり個々の強みを活かしてお互いに補完し合うことは大事だなと実感しましたね。現在のCSチームがオンボーディングを担当するチームとアップセルを狙うチームに分かれているのも、このことがきっかけになっています。

2022年4月からはDivisionリーダーになりました。チームリーダーとの違いは、それまでもFORCASをこうしたいとか、自分のなかでもユーザベースでこう働いていきたいというのはあったけど、Divisionリーダーになったことで触れる情報がさらに増えて、今まで考えていたものがよりクリアになったのもあれば、ここはちょっと方向転換しよう! と思ったこともあって。責任はもちろん増えたけれども、それ以上にワクワクとか覚悟が大きかったです。

3. 何を大事にしているの? 仕事だけでなく、人生でも。

自分も周りの人も、楽しく生きていくことです。仕事は、生きているうちの要素のひとつでしかないと思っています。ベースにあるのは楽しく生きること。プライベートも仕事も。そう考えると、自分ひとりだけが楽しくても、周りのみんなが楽しくなければ、結局楽しくないんですよね。だから、関わるすべての人が楽しく生きてほしいと思っています。

4. ワークライフバランスについて、どう考え、実践している?

自分でメリハリを付けるようにしています。たとえば20時から翌9時までのだいだい13時間くらいは、基本的にSlackを見ないようにしたり、あとは月初にトータルの労働時間の上限を決めたりもしています。「この日は頑張るけど、その後は絶対やらない」とか「今月はここで休もう」とかを考えるのも結構好きです。

仮に、自分で立てた計画通りに終わらなかった場合でも、納期的にまずいとき以外は、予定をずらします。別に死ぬわけじゃないし(笑)。自分自身の業務見積もりはある程度できてきているので、そういうケースはあまりないですけどね。

以前の私は、スイッチが入るまでに時間がかかるほうで、慢性的に長時間労働が続いていました。でも今は、土日とか夜遅くまで仕事をしたくないと思う気持ちのほうが強くなりましたね。最近、朝起きて散歩に行くっていう生活を送ってるんですよ。毎朝7時に起きて、40分くらい散歩して、朝ごはんを食べる、みたいな。規則正しく生きていると、9時から18時まで仕事して、それ以外は働きたくないという考えになってきたんです。

これは、田口さんと働くようになったことも影響しているかもしれません。と言うのは、田口さんって20時以降にSlackのメンションを返してこないんですよ。結構そこに救われている部分があると思います。上司が仕事を終えているなら、私も終わりにしようかなとなれますもんね。やっぱりそういうものなんだなあと実感したと同時に、仕事の仕方とか、生き方みたいなのを見直すきっかけにもなりました。「なんで私こんなに働いてるんだろ?」みたいな(笑)。

時間内でパフォーマンスを上げて、より多くの時間を自分の人生のために使う生き方が、今は好きです。働くことを制限したいわけじゃなく、働きたい人は働けばいい。とはいえ、みんながみんな、仕事第一で働きたいわけじゃないから、その価値観を人に押し付けることはしちゃいけないなと思います。

5. うまくいかなかったとき、どうした?

今は、新しく入社した中途入社者のオンボーディング業務をしているんですが、彼らとのコミュニケーションでうまくいっていないと感じたときは、受け入れ先のチームリーダーに早めに入ってもらうようにしています。

私とは合わなくても、私以外の人とは合うことも普通にあります。ほぼリモートで研修せざるを得ない中、私と接する期間が約2週間と長いので、その私と合わないことが理由で早期退職されたり「この会社入らなければよかった」と思われたりすることだけは避けたい。

なので、小さな違和感を感じた時点で、受け入れ先のチームリーダーに「ごめん、不安にさせちゃってるかもしれないからフォロー入って」と頼んでいます。そのためにも、チームリーダーとは普段からそのメンバーの状況とかを共有するなど、綿密にコミュニケーションを取るように心がけています。

6. メンバーと話すときに意識していること

特に意識していることはないのですが、コミュニケーションが仕事の話「だけ」にならないようにはしていますね。たとえばお子さんの体調とか、本人がプライベートで気になっていることとかについて、自分も一緒に悩んだり解決策を考えたり。そういう寄り添い方をするようにしています。

7. 1on1のときに気をつけていることは?

現在は私とばんちゃん(千葉 未来/FORCAS Employee Success Team)、それから入社半年以内のメンバー合わせて14名体制なんですが、そんななかでも、特にチーム運営上で密にコミュニケーションしているばんちゃんとは、2日に1回くらいのペースで1on1を行っています。ばんちゃんが育休明けということもあり、意識的にコミュニケーションを密にしている面もありますね。彼女自身、早くキャッチアップしたいという意欲が非常に高いので、相談したいことや話したいことがあれば、いつでも声をかけてとも伝えています。

ユーザベースは特に変化のスピードが早いので、1年間育休を取って戻ってくると、どうしても浦島太郎状態になってしまいがちなんですよね。稲垣さん(稲垣 裕介/Co-CEO)も、「育休を取ってみたら自分はいらないかもってちょっと不安になった」って言っていたし、私よりも社歴が長く、ちゃきちゃきしてたイメージのばんちゃんですら、復帰するときってこんなに不安になるんだと、ちょっと驚きました。

そういうことも含めて、気になっていることを話してもらうことで、少しでもその不安が和らぐといいなと思っています。

8. メンバーと意見が対立したとき、どうしているか?

メンバーとはほとんど対立することはありませんが、リーダー同士ではありますね。そういうときはまず1on1を組んで会話するようにしています。会話して、納得すれば飲み込みますし、ちゃんと「飲み込んだよ」ということを伝えるようにしています。

後から「あのときは飲み込んだけど、やっぱり違うな」と感じることもありますが、そういうときは改めて話し合います。どちらかが折れなければならない場合でも、後にしこりが残らないようにすることが一番重要だと思っています。

9. ユーザベースのD&Iについてどう思う? 足立さんにとってのD&Iは?

しのぶさん(松井しのぶ/締役 CPO/CAO)が発信していることをどうやって取り入れていくかについて、FORCAS内で話し合ったことがあります。正直に言うと、その話し合いでは「D&Iを取り入れると言っても、結構難しいぞ?」となったんですよね。

というのも、FORCASって現状でも国籍は多様化しているし、他の事業部と比べて女性リーダーも多いはず。そんな中で、これ以上どうやってD&Iを取り入れればいいの? という意識が、みんなの中に少なからずあったように思います。

でもいろいろ話し合っていくうちに、少しずつ課題も見えてきました。ひと言で「ダイバーシティ」と言っても、新卒入社のメンバーが少ないから、年齢的なダイバーシティについては、だいぶ凝り固まっているかもしれないという話が出たり。最終的には、「ユーザベースの掲げるD&I」に対しては、まだまだ課題はあるという結論に達しました。

グローバルでビジネスを展開していくために、D&Iってすごく大事な要素だと思います。多様な国の方と一緒に働くことは必然だし。だから、そこに強い意志をもって取り組むというのは大賛成です。

10. D&Iに取り組むメリットは?

メリットというか、「こうあってほしい」という願望に近いのかもしれませんが……。今回、ばんちゃんが育休から復帰してきて思ったことがあるんです。それは、お母さんであれお父さんであれ、独身の男性・女性であれ、高齢者であれ、どんな人が会社で働いていてもいいということ。

たとえば今、お子さんを育てないといけない人がいるとします。一方でフルで働ける人がいます。その2人に、同じだけの労働時間を求めなくていいんじゃないかと。その人の人生において、仕事に100%コミットメントする時期もあれば、そうじゃない時期もあって当然。今は20%のコミットメントで、というのもアリだと思う。それでもこの会社に所属しているという、この状態こそダイバーシティなんじゃないかな。障がい者とか国籍とかじゃなくて、その人の人生の中でコミットメントできる分だけ働けるということのほうが、大事な気がしています。

今私は100%で働けますけど、この先ずっと100%で働き続けたいわけじゃない。プライベートを大事にしたい時期なので50%で、みたいな働き方が許されてもいいと思うんです。その分給与が下がるというデメリットがあったとしても、自分で選択すればいいわけですし。そんなことが実現したら嬉しいです。

<私にとってのD&I>

メルカリさんのアンコンシャス・バイアス研修です。それまで何となくでしか理解できていなかったことについても、「あ、こういうことなんだな」と納得感がありました。特に記憶に残っているのが、「メルカリさんがグローバル化を加速させる過程で、ダイバーシティが課題になり、D&Iが進んだ」というところ。資料もわかりやすくてデザイン性も高いので、FORCAS内のD&I研修にも活用したいです。

執筆:見廣 健太郎 / 編集・撮影:筒井 智子

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