互いを信じオープンに話すことで、まっすぐ挑戦に向かえるように──Uzabase / NewsPicks 代表取締役Co-CEO 稲垣裕介

最初にリーダーを任されたのは、前職のときです。入社2年目で2人、3年目で6人とどんどんメンバーが増え、4年目には10人くらいのチームを担当していました。

IT系コンサルティング会社だったので、メンバーはみんなエンジニア。インフラのチームだったこともあって全員男性だったし、同質性も高かったですね。

メンバーが何をしたいのか、どう成長したいのかをとことん聞き、僕も彼らのWillに対して妥協しない。彼らの成長やWillの実現のために、ハードなコミュニケーションをしたこともあったと思います。それでも、みんなついてきてくれたし、楽しかった。

いまも当時のメンバーと飲みに行くことがあるのですが、先日「当時の稲垣さんは鬼のように厳しかったし、あれで愛がなかったら最低でした。でも愛があったからついていけたし、とても成長することができて本当に感謝しています」と言われて（笑）。そんな最初のリーダー経験でした。

ユーザベースを創業してはじめて、前職では経験がなかった女性メンバーや編集、アナリストなどの異なる職種のチーム、そしてグローバルのチームとも一緒に仕事をするようになりました。

同じ職種であるエンジニアの中にも、僕より何倍も優秀で著名な凄腕エンジニアもいました。バックグラウンドの違うメンバーと価値観の違いをどう埋めて、どうコミュニケーションして、どうチームビルディングをしていくかは、僕にとって大きな挑戦でした。

それ以来、まずバックグラウンドが自分とは違うということを理解しようと、コミュニケーションを丁寧にするようになったと思います。少なくとも、ユーザベースでは「鬼の顔」はほぼ見せていないはずです。

いま思えば、創業当時の僕は自信がなかったかもしれないですね。前職は基幹システムの開発がメインで、ユーザベースがやっているようなWEBサービスを扱った経験がなくて。そこへ業務委託として竹内さん（竹内 秀行／現 株式会社イエソド代表取締役）や矢野さん（矢野 勉／現 B2B SaaS事業 Fellow）、林さん（林 尚之／現 B2B SaaS事業 執行役員 CTO 兼 UB Datatech 代表取締役）みたいなスーパーエンジニアが入ってきてくれました。

「すげぇエンジニアと一緒に働けるぞ」って嬉しかった反面、どうすれば彼らのような才能ある人たちが楽しく働ける会社にできるのか、僕自身がチームとして彼らに対して発揮できるリーダーシップとは何なのか、当時の僕のままではできないことがあったし、もっと努力しなければならないと思いました。

自分とは異なる、自分の能力を大きく超える才能を持ったメンバーと一緒に働くとき、僕がいる意味ってなんだろう？ と疑問を抱いたんですよね。そこで同質のメンバーたちに対して、自分が一番能力があることを前提にしたトップダウン型のリーダーシップではなく、僕らが大切にしているバリューの1つである「異能は才能」を前提に、自分も含めて、1人ひとりの才能を最大化させるリーダーシップに挑戦するようになりました。

ユーザベースのみんなに対しては「自分のやりたいことを楽しんでほしい」という気持ちが強いですね。それぞれが、自分の意志を持って挑戦すること。それは「異能は才能」を形にするためにも最も必要なことだし、それをやりきることが人にとって何よりの幸せにつながると思う。

経営者としては、挑戦の結果をみんなと一緒に喜べることが一番いいような気がしていて。だからやりたいことを楽しんでまっすぐに努力している人に、「こうしろよ」と言ったことはほとんどないと思います。

とすると、僕の仕事は1人ひとりがまっすぐに挑戦ができなくなってしまうような人間関係や組織の問題といった、ネガティブな事象をなくしていくこと。そこを解消して未来を向けるようにすることが、何よりの仕事だと思っています。

しんどいことがあっても純粋に挑戦できているのなら、そのしんどさは必ずその人の糧になるし、次につながっていく。チームで助け合って、それらの困難を乗り越えて喜びを分かち合えていけたら、それ以上のことはないんじゃないかなと思うんです。

逆にチームで助け合えず、お互いに疑義を持った状態で仕事をすることほどつらいことはない。放っておくと負のスパイラルに陥り、メンタルを壊してしまうこともある。こういった種類のしんどさは不健全だし、迅速に対応して解決していく必要があります。

だからやっぱり誰かが苦しんでいたら、すごく気になりますね。ネガティブな気持ちを抱えている人のことは放っておけない。

まだ世の中にはない新しいビジネスの形に挑戦しているからこそトラブルはつきものですが、チームの問題で躓いてしまうと、お客さんに向き合う前に会社の中の戦いで負けてしまう。みんな覚悟を持って挑戦しにきてくれたのに、そんな悲しいことはないですよね。そういった問題を見つけたら「もっとお互いを信じて、楽しんで働けるように一緒に話そう」と入っていくことが多いです。

みんながやりたいことにまっすぐに挑戦してほしい。楽しく仕事をして成長してほしい。その結果の総和が、ユーザベースをつくっていってくれるといいなと思っています。

すごく重要だと思っています。このバランスはシンプルに定義できず、パートナーの出産とか、ライフイベントによってもバランスが変わります。その時々によって、もっとご家族を優先したほうがいいこともあるし、その人にとって大きな挑戦となる仕事をしているときは仕事に集中したいということもある。

ただ仕事って、パートナー、家族、友だちを犠牲にしてまですることじゃない。というか、必ず両方を大切にできる道がある。自分にとって大切な人たちを大事にしながら健全に続けていくことのほうが、サステナビリティもある。そこから生まれる1人ひとりの価値観を大切にすることで、会社にとっても働き方の多様性も生まれていく。これらは何も矛盾しません。

みんなには、何も犠牲にすることなく、周りの人たちとの関係を大事にしながら仕事をしてほしいなと思っています。

僕の場合は平日はできるだけ仕事をして、休日は家族の時間を大切にするほうが好きです。そのメリハリをどう設計できるかを大切にしています。

今年の秋、2人目の子どもが生まれるにあたり、10〜11月の1ヶ月間、育休を取りました。長女の赤ちゃん返りやさびしい気持ちをケアしたかったこと、そしてパートナーにしっかり休息してほしかったからです。育休を取ると伝えたとき、パートナーはものすごく喜んでくれました。彼女にとって「自分1人でやらなくていい」という安心のある状態をつくれたことがとても良かったです。

実は育休を取ることを決めた直後に、臨月の状態で彼女が転んで足を全治3か月の骨折をしてしまったんです。しかも帝王切開で入院予定だったので、2人で「育休を取ってなかったら、もう詰んでたね」と話していました。出産は何があるか分からないからこそ、余裕をもってサポートできる状態をつくっておくことが大切だなと思いました。

具体的に一番良かったのは、子どもが生まれた後、僕が「夜勤」を担当したこと。つまり子どもが夜中にミルクやおむつなどで起きてしまうとき、僕がすべて対応していたんですが、おかげで妻には休息と睡眠をしっかり取ってもらうことができました。産後うつにもなることもなく、順調に回復できたのではないかと思います。

育休中も当然会社のことは気になってしまい、Slackで誰かに助けを求められたときには思わず返信したり、ミーティング依頼に対応したくなったりしたこともありました。そこは佐久間さん（佐久間 衡／Co-CEO）や、松井さん（松井 しのぶ／取締役 CPO/CAO）に助けてもらいながら乗り切りました。

寝不足が続いたときには、ふと「意外と僕がいなくても会社は回るんじゃないか」って不安になったこともありました。緊急事態宣言が明けて、飲みに行っているメンバーの写真を見て「いいな〜」と思ったことも。育休を取ったメンバーが、戻って来にくいと思う気持ちがよくわかりましたね。

それにしても40歳での久々の「夜勤」は正直きつかったです。新卒でインフラエンジニアをしていた頃は夜勤なんてで全然平気だったんですけど、今回ばかりは老いを感じました（笑）。

リーダーシップについては、自分の中に「こうしたい！」という強い意思がないと、チームの方向性を決められず、結果的にメンバーたちもどうしていいか分からず、ついてこれないのではないかと思っています。

2017年にはじめてNewsPicksのCEOを任されたとき、僕には経済ジャーナリズムやメディア広告についての知識も経験もありませんでした。だからNewsPicksをこれからどうしていきたいのかについて、全く展望を描けなかった。

正確に言うと、組織や技術に対してはやりたい意思がすぐに生まれたけれど、事業的な意思を持てなかった。当時のNewsPicksのフェーズで、みんなに対してリーダーシップを発揮していくために、これではいけないとかなり悩みました。

そこでとにかく行動するしかないと思って営業へ同席したり、イベントに参加したりしました。「行動が思考をつくり、思考が体験をつくる」とよく言いますが、本当にその通りで。

たくさん行動する中でさまざまな人たちと出会い、NewsPicksに対する期待を聞けたり、拙くても自分の想いをアウトプットしたり、その一連の行動によって「今後こうしていきたい」という強い思想ができあがっていきました。こうした原体験が強い意思をつくっていくのだと改めて感じましたね。

今年の11月、久しぶりにNewsPicksのCEOになって、いま何を一番したいかというと、NewsPicksで働いてくれているみんなの想いを、もっとまっすぐにユーザーに届けていくことです。

日々、社会により良い経済コンテンツを届けようと奮闘しているけれど、いまはまだその本来の良さやみんなの想いがうまく伝わっていない感覚があります。この状況をまず跳ね返したい。そのためには、製品自体を良くしていくことはもちろん、リアルやオンライン含めて多くの人とつながって、NewsPicksで働いてくれているみんなの想いを、トップとしてもっと伝えていきたいですね。

きっとNewsPicksのブランド価値向上に向けて、1つひとつみんなと一緒に泥臭く取り組んでいくことが、僕自身が価値を発揮できるところだと思っています。

相手の立場に立つことです。僕自身も、相手の立場に立てずに失敗したことがあります。たまたま合流した飲み会で、その場のチームのノリに合わせて発したひと言でメンバーを傷つけてしまったり。

そのときは、自分の立場が相手に対してどんな影響力を持つのかをもっと理解しなければならないし、相手のこともちゃんと知らなければ良いコミュニケーションはできないと痛感しました。

ユーザベースがグローバル企業になるにつれ、やっていいことと、やってはならないことのボーダーラインをどこに設定するのかどんどん難しくなってきます。そこはこれからも究極の問いだと思います。

これまで何回か会話をしてきた人には、そのとき設定している目標を前提に、前回話した際から変わったことがあるか聞きます。そしていま悩んでいることについて聞き、一緒に取り組んだほうがいいことがあれば決めていきます。

一方、初めて相談された人の場合は、コーチングに徹することが多いですね。だいたい悩みの多くは「個人のキャリア・組織課題」についてと、「人間関係の悩み」に分けられます。

「個人のキャリア・組織課題の悩み」の場合は、コーチングのフレームワークである「GROWモデル」を使って話を聞くことが多いですね。

ゴール（Goal）があって、リアル（Real）な現状があって、その2地点を線で結べば望むゴールに到達できるはず。そのときどういうオプション（Option）があれば、ゴールに到達できるのか？ 本人にはどのような希望・要望（Will）があるのか？ そこを、深堀りしていきます。

「人間関係の悩み」の場合は、ひたすら聞きますね。まずは吐き出すことだと思います。ただ重要なのは、最後にネクストアクションを決めること。もう1回僕と話すのか、周りからヒアリングするのか、半日くらいのプチ合宿をするのか。そこは大事にしています。

ユーザベースではよく「合宿」と呼ばれる長時間のオフサイトミーティングをやるんですよ。人間関係の悩みについても、関係するメンバーみんなで半日ぐらい合宿してしっかりディスカッションすれば、大抵のことは解決への道筋が見えると思っています。ほとんどの問題は直接オープンに言えなくて、1人で抱えてしまっていることです。それを解きほぐして一緒に解決していきます。

とことん話すしかないですね（笑）。梅田（梅田 優祐／ユーザベース共同創業者・現非常勤取締役）・新野さん（新野良介／ユーザベース共同創業者）と一緒に共同経営をしていたときから、「意見が割れたらどうするのか？」とよく聞かれていましたが、お互いが納得できない状態で意思決定したことは一度もありません。必ずお互いが納得するまで話しきります。

これができるのは、前提となるお互いの信頼関係があるからですね。信頼関係がなければ何を言っていたとしても気に入らないだろうし、想いを1つにすることはできません。だからもし意見が対立しているとしたら、先に解消すべきはお互いの関係性だと思います。

そのうえで、もちろん意見がパーフェクトには合わないことも多々ありますが、お互いが背負っている責任をベースに、その「責任を負っているほう」の意見を最後は尊重します。

佐久間さんともこの1年を通して、創業者の2人と同等以上の信頼関係をもとに、一緒に意思決定ができるようになったと思っています。

これは本当に難しい質問ですよね……。D&Iという取り組み自体は当然素晴らしいもので、より多くの異能──個性ある才能を発揮させていくことにつながります。これは僕たちが新たに掲げたパーパス「経済情報の力で、誰もがビジネスを楽しめる世界をつくる」にも直結するポイントだと思います。

特にその組織におけるマイノリティに対する配慮はとても重要なポイントです。マジョリティによる無意識の行動によってマイノリティを傷つけてしまうこともあるので、自分たちとはバックグラウンドが違うことを前提に、相手の立場に立ってしっかり向き合っていく必要がある。

ただ最近気になっているのは、逆に自分にとって「見えない誰か」の多様性を守るために、1人ひとりが気をつけすぎて個性を殺すようになってしまうこと。それは行き過ぎると、相手のことが分からないということが責められるような雰囲気になりかねません。

何か少しでも分からないことがあるっても、誰かを傷つける可能性を恐れて自分の個性を「出さない・発言しない・行動しない」という選択をするようになる。それは組織の無個性化や萎縮につながってしまう。こうなってしまうのは違うと思っています。D&Iを推進することで誰かが苦しむのなら、本末転倒ですし。

たとえば相手のことがわからない、ということ自体はその人のことを責めることではありません。お互いバックグラウンドが違うからなので、それは仕方のないことです。もし仮にそれが原因で意図せず誰かを傷つけてしまうことがあったとしたら、その結果からは反省し謝罪もすべきですが、その対話によって生まれていくものに価値があると思っています。そしてそれを組織にフィードバックしていくことで、より良いD&Iの形につながっていく。

この一連のプロセスに何より意味があると思っています。だからこそ、それぞれの個性を知っていくための対話が必要ですよね。これをもし「知らなかった」と言って真摯に謝っている人を、必要以上に責め立てることがあるとしたら、D&Iはずっと進まないことになります。だから分からないことを責めるのは違うと思う。

これは1つの例ですが、D&Iという言葉が、誰かを攻撃する武器になってしまったら本当に何のためにやっているのか分からなくなる。誰かを傷つけたり、逆に誰かから責められたりすることを恐れて、リスクを取ることを誰も言わない・しない。それがいちばん組織にとって怖いことです。

もちろん相手を傷つけないように想いを持つことは大切ですが、それ以上に何かあってもお互いを信じてオープンに話していけば、必ず解決できると思えることの方が大切です。この「お互いの可能性を信じられるかどうか」という点が、D&Iにおいて最も大切なことなんじゃないかと思っています。

本来、みんなの「らしさ」を最も良い状態で表出させるために行うのがD&Iです。このコミュニケーションはダメ、この行動はダメ、とどんどんルールが増えていくだけの会社にはしたくない。でも、行き過ぎて誰かを傷つけたときには、真摯に反省して振り返って会社の文化自体をアップデートしていく。そういう風に、互いにとって前進していくもの、会社や個人がより良くなっていくものがD&Iだと思っています。

僕たちもまだまだ至らないとことが多いですが、まず自分たちのメンバーみんながビジネスを楽しめる会社になるために、お互いの可能性を信じて対話を続けていきたいと思っています。

グローバルな要素が含まれたユーザベースのミッションを実現するために、何がなんでも必要なものです。僕らが目指す道のりにおいて、D&Iを避けることはできません。僕たちのパワーになるものだと思います。

まだユーザベースはつくり手が「日本人、東京近郊の30〜40代男性」に偏っています。その壁を超えていくにはもっと性別、年齢、国籍、性的思考などが多様となり、いろいろな体験、カルチャーを持った人に集まってほしい。そのためにもD&Iは非常に重要です。

ユーザベースにいるみんなが、やりたいことに挑戦し続けている状態をつくるためには、D&Iが不可欠だと思います。

飲み会でビールを飲んだ数ですね（笑）。国籍やジェンダーを含めたバックグラウンドの違いを埋めるために必要なのは、シンプルに行動量だと思うんですよ。

より多くのメンバーと話すとか、海外に行ったら現地の人とたくさん話すとか。僕は飲むのが好きなので、飲んだビールの数だけ、対話が進んでいるような気がします。それが僕にとってD&Iの象徴です。

ちなみに書籍ではないですが、GoogleやNetflixという会社そのものは憧れているし、参考にしています。最近導入した株式報酬制度もNetflixを参考にしたところがありますね。まだまだコロナ下で飲み会をやりにくい日々が続きますが、それでも、楽しく1人ひとりと対話していきたいです。