最初はFORCASに入社しました。前職は投資銀行でM&Aのアドバイザーをやっていたんですが、アドバイスする立場から事業会社側に移って、経済の発展に貢献していきたい、というのが1番の理由です。
実は当初、SPEEDAでポジションを探していました。M&A業務をやっていたので、SPEEDAのヘビーユーザーだったんです。SPEEDAの経営企画やファイナンスのポジションがいいなと思っていたけど、当時はなくて。今はタイミングじゃないのかも……と思っていたら、エージェントからFORCASを紹介されました。
それまでFORCASのことは全く知りませんでした。でもよくよく調べてみたら、SPEEDAが社内でターゲティングをより効率化するために生まれたのがFORCASで、それを分社化したと聞いて、一気に興味を持ちました。
競合製品がたくさん存在する中で、SPEEDAはリリースして10年程度なのに、シェアと業績をどんどん拡大していました。それは製品自体が強いのと同時に、「マーケティング」が強いからだと思ったんです。それを切り出したマーケティングツールであるFORCASは、非常に興味深くて、可能性しかないと考えました。
転職を決めたもう1つの理由は、ユーザベースのミッションが好きだから。
僕は知的好奇心を満たすのが大好きです。宇宙や生命の起源を知りたくて、大学では宇宙物理学を研究していました。地球がどういう風に組成されているのか、太陽系はなぜ今のような形になっているのか。学会発表もたくさん行い、教授になるつもりしかありませんでした。
ただ、大学院生のときにリーマン・ショックがあって、それが転機になりました。宇宙の研究って、経済環境にものすごく左右されるんです。僕がやっていた星の進化計算やブラックホール形成のシミュレーションにはスーパーコンピュータが必要で、運用するのに1,000億円くらいかかるんですよ。地球上のいろいろなところに天体望遠鏡を設置するにも、1,000億円単位でお金がかかります。
だけどリーマン・ショックで文科省の予算が削減されてしまって……それまで僕は、知的好奇心を満たすような学術的な研究は、人間の根源的な欲求である知的好奇心を満たすものであり「聖域」だと考えていたんですね。
でも研究費が削られたり、身近にいた研究員が失踪したりして、安定的な経済発展の上に成り立つものなんだと知り、考え方が大きくシフトしたんです。僕は1人の研究者になるよりも、その基盤を支えるために経済の安定的な発展に貢献していくほうがいいなって。だからユーザベースのミッションも自分の目指すところに近いんですよ。経済情報を大衆化していくことで、情報の壁がなくなり、経済が発展していくっていう。
入社当初はFORCASでコーポレート部門を立ち上げて、2020年はB2B SaaS事業としてコーポレートを再構築・再立ち上げ。2021年4月にユーザベースのコーポレート部門と一緒になって、全社コーポレートの再構築・強化と、ひたすらコーポレート機能の構築・立ち上げをやってきました。
領域としては事業開発、管理会計、システム基盤構築に注力しています。部門でいうと、IT Strategy DivisionとBusiness Development Divisionの担当ですね。
ワクワクするのは、ビジネスモデルを数字によって理解して「手触り感」が持てた瞬間ですね。たとえば会社全体を、定性情報で理解するのって難しいじゃないですか。定性情報はカルチャーや時差などいろいろな要因でズレが生じる。だけど、数字は共通言語。数字を通してビジネスモデルを理解することで全体が把握できるし、事業戦略がつくれるようになっていくはずです。
FORCASに入社した当初も、レベニューや採用計画などいろいろ決めなければならないことがあって。佐久間さん（佐久間 衡／代表取締役Co-CEO）や田口さん（田口 槙吾／FORCAS事業CEO）や翔さん（土屋 翔／現SPEEDA Edge Marketing Teamリーダー）たちとずっと話しているんだけど、何となくズレていて延々と決まらない感覚があったんですよ。
そのままだと意思決定ができないので、各チームからデータを集めて、マーケティング計画やシミュレーションができるようにしました。そうすることで計画的に投資したり、議論したりする土台ができます。それが共通言語になって、ダウンサイドも把握できるし、アップサイドの戦略や意思決定もできるようになる。
数字って売上や利益だけじゃなくて、たとえば稼働率や出社率など「人」の状態も俯瞰的・客観的に把握することができるものなんですよね。数字を軸にして、業務改善やビジネスモデルの変革に結びつけていきたいと思っていて。
たとえば採用において、何人採用すればいいのか明確に出せないと採用しすぎてしまったり、逆に人手不足になってしまったりします。いかに最適な人数を採用するかは、組織戦略上すごく大切なことですよね。
人に関する数字──ピープルアナリティクスを踏まえたうえで投資する。そうするとオペレーションが変わり、ビジネスモデルを変えていくことにつながると思っていて。定量的なことを突き詰めていくと、人やお客様など、定性的なことに行き着く。そうすることで数字と事象を紐付けて考えられるようになり、数字に「手触り感」が持てるようになる。そのプロセスがすごく好きなんです。
2つあって、1つはSaaSwayでの成功体験、もう1つはSalesforceを統合しようとして停滞させてしまった失敗エピソードです。
SaaSwayというのは、2019年7月24日に虎ノ門ヒルズフォーラムで開催したカンファレンス。僕が入社したのがこのカンファレンスの4ヶ月前だったんですが、会場を予約しただけで何も決まっていなかったんですよ。1,000人規模のイベントなのに、予算もほぼないところからのスタートしました。
すごく大変だったけど、大事にしていたのが「自分たちが一番楽しもう」ということ。SaaSwayの主旨が「日本におけるSaaSの狼煙を上げていこう」だったので、お祭りとして盛り上げたい。そのためには自分たちが一番楽しまなきゃと思ったんです。
お祭りって、人だかりの中心には、お神輿をかつぐ人や、太鼓を叩いて踊ったり歌ったりする人がいますよね。真ん中にいる人の楽しみが周りに波及して、楽しさの渦に巻き込んでいく──お祭りとして成功させるには、中心にいる僕たちが一番楽しんでいることが重要だと思って。SaaSwayではそれを実現できたと思っているし、こんな風に常に仕事ができたらなと今でも思うくらい、貴重な体験でした。
逆に苦労したのがSalesforceの統合。ユーザベースグループにはSalesforce環境が5つもあって、運用もバラバラで管理が大変だったんですよ。情報連携も大変なので、昨年（2020年）はそれを解消するために統合を進めていました。
でも課題がものすごく多くて、1つひとつ解消していくのがかなり大変で……推進している僕たち自身、最初は「よし、やるぞ！」ってスタートしたはずなのに、どんどん楽しめなくなってしまいました。
周りからも「誰がこのプロジェクトを推進したいんだっけ？」みたいに言われてしまって、SaaSwayとは真逆の体験になっちゃって、すごく反省しました。プロジェクト自体が停滞してしまったので、再度キックオフをしたところです。
自分自身が「コレが最高だよね！」と思えるか、突き詰めて考えることの重要さが身にしみました。自分自身が楽しんで、みんなにも楽しんでもらえる──お祭りのような一体感が持てるようにしていきたいです。
「異能は才能」ですね。他のバリューの前提になっていると思うんですよ。「自由主義で行こう」って、自由と責任を踏まえたうえで異能を発揮することにつながるし、「渦中の友を助ける」は他のメンバーの異能で、自分の弱い部分を補ってもらうことを指しているんじゃないかなって。1つひとつは小さい異能でも、それぞれのメンバーの異能が集まって、パワーを発揮していくイメージを持っているんです。
これは入社を決めたとき、最も共感したバリューでもあります。面接では佐久間さん・田口さん、翔さん、JJさん（酒居潤平／SaaS事業 執行役員CMO）という当時のFORCASリーダー陣＋CEOに会ったんですが、全員違いすぎました。
たとえば翔さんはお客様のことをすごく考えていて、面接で「顧客のことを考え、喜んでもらうことに関しては絶対に負けないです！」って主張されたんですよ、僕の面接なのに（笑）。そこまで自信を持って言い切れる人はなかなかいないし、明らかに自分と異なる強みを持っていることが、話しているだけで理解できて。それが、ただの想いや気合いではなく、十分な実績にも裏打ちされているので、すごく信頼できたんです。
選考過程で会う人みんな、自分と違う異能を持っていると実感できたし、それはリーダー陣だけでなくHR担当のぎりちゃん（小田切 香澄／現NewsPicks Creations所属）も自己開示力、コミット、コミュニケーション力がものすごく高い。自分にはない強みを持っているメンバーだらけだなと感じました。
当時のFORCASはまだ30人くらいの組織で、事業としてもまだまだ小さかったんですよ。成長しているとはいえ、いつ失敗してもおかしくない、失敗リスクはすごく高いと思っていました。でも面接で会った人たちとなら、仮に失敗しても何度でも挑戦できるし、どこかで必ず成功するだろうと思ったんですね。
ユーザベースは事業ポートフォリオが多様だし、いろいろな事業が立ち上がっているので、挑戦の機会はたくさんあります。バラバラの強み＝異能を持っているメンバーが社内にたくさんいるなら、何度でも挑戦できる。それが僕の目にはすごく魅力的に映ったんです。
組織としてパフォーマンスを最大化するためにも、1人ひとりが己の異能を自覚し、相互に補完し合っていくことがすごく大事です。自分の異能もまだまだ伸ばしていきたいし、他のメンバーの弱い部分の補完に自分の異能を使っていきたいと考えています。
この1〜2年で、リアルタイムで意思決定できる体制づくりに挑戦していきたいです。そのベースにある考え方として、ユーザベースは起業家集団だと思っているんですよ。社内の事業開発力の総量が、ユーザベースの企業としての成長を決めると思っていて。
経営陣だけでなく、もっとメンバー1人ひとりが自発的・自律的に事業開発をしていけるようになれば、ユーザベースの特性と相まってさらに事業の成長が加速するだろうと考えています。
意思決定には2ステップあると思っています。1つ目が「複数の選択肢をフェアに評して、リスクとアップサイドを把握する」、2つ目が「意思を持って、その中から1つの選択肢を選ぶ」。
1ステップ目の選択肢をしっかり用意するためには情報が必要なんですが、ユーザベースで情報を集めるのはすごく大変なので、1ステップ目でつまずく人が多い感覚があります。もしくは、十分な選択肢を用意しないまま2ステップ目にいっちゃうことがあると思っています。
だから情報を集める壁を取り払うことで、選択肢を増やしたいと考えているんです。現在ユーザベースには300個くらいのシステムがあります。ほぼ全ての情報がオープンになっているものの、必要な情報がどこにあるかわからないので、情報を取りにいけない状態なんですね。事業のKPIすら簡単に取れない。それによって、自律的な事業開発が生まれづらくなっているのでは、と思っています。
情報の取得負荷を下げて、できるだけ多くの人が必要な情報をちゃんと取得できる状態に持っていく。そうすることで、いろいろなメンバーが自発的に共創できるようにしていく。これを1〜2年でやり切りたいですね。
あとは数字を通すこと。選択肢をフェアに比較するために、数字はすごく便利なんですよ。どちらの選択肢がいいかシミュレーションできるし、大胆な投資判断もできる。そういう比較分析を各組織でできれば、事業ポートフォリオをより最適にしていけるはずです。
ビジネスモデルをシンプルにして、定性的情報と定量的情報を最速で取れるようにする。それによって、数字に手触り感を付与して、リアルタイムでの意思決定を1人ひとりができるようにしたい。それが実現できた後のユーザベースを想像すると、今からワクワクが止まりません。
